公共管理学第四章（公共人力资源管理选择题）

一、名词解释

1. 人力资源

答:人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。人力资源既有数量也有质量。数量是指拥有劳动能力的人口数量，投身有用工作的人口比例及实际劳动量。质量是指最能体现人的体力和脑力状况的生理素质和科学文化素质以及这两者的综合，人力资源的数量和质量是密切联系的两个方面。既要有数量，又要有质量。数量是基础，质量是关键。一个组织的人力资源管理，首先要谋求的是规模效益。在规模达到一定程度之后，就要把着力点转移到提高人力资源的质量上来。人力资源具有以下特点：生物性、时效性、能动性、智力性、再生性和社会性。

2. 人力资源管理

答:人力资源管理是相对于传统的人事管理而言的，是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。人事管理与人力资源管理在一定程度上具有相近的含义，都是指为了实现管理目标而运用各种方法和技术对管理工作中所涉及的人或事进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。以前大都用“人事管理”这一概念，但随着时间的流逝和时代的发展，随着人事管理的内涵、外延、管理理念和管理方法的不断变化，“人力资源管理”逐渐取代“人事管理”这个名词。

3. 公务员制度

答:公务员制度是对公务员的职位分类、考试、录用、培训、考核、奖惩、职务任免升降、工资福利、退职、退休等的一系列完整的法律和制度的总和。是传统中主流的公共人事管理制度，也是唯一完整的制度，几乎包括了所有人事管理的职能(如规划、获取、开发、纪律与惩戒)。同时，是占统治地位的组织文化，支配着公共部门人事管理的实践活动。公务员制度的建立是对政治恩赐制度所造成的“政党分肥”、政府工作动荡不安和因缺乏专业技能而造成的低效率的一种否定。

4.职务分析

答:职务分析又称工作分析，是指对某特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务需要有什么样的行为的过程。是全面了解一个职务的管理过程，是对该职务的工作内容和工作规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。具体地说，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，对该职务的工作从6个方面开展调查研究:工作内容(What)、责任者(who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)、为什么要这样做(Why)等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述，最后整理成文的过程。职务分析的目的旨在确保：职务分类适当；招聘和选拔过程能够建立在对该工作所需知识、技能和能力标准的精确理解的基础上；能够开发有助干提高工作绩效的培训项目。职务分析是公共人力资源管理中的一个基础性工作。直接关系到公职人员工作效率的提高和其他一系列人力资源管理环节的科学开展，如人员规划、招聘、培训、绩效评估、薪酬设计等。

5. 绩效评估

答:绩效评估是指运用综合的指标体系对人员履行岗位职责所产生的工作业绩、工作能力、工作态度进行考察、测定和评价的过程，即组织根据岗位绩效目标来比较和评价人员在一个确定的绩效周期内完成岗位职责、实现绩效目标程度的过程。绩效评估具有控制功能、激励功能、开发功能和沟通功能。

6. 公共人力资源管理变革

答:从20世纪70年代末80年代初开始，西方国家掀起一场规模庞大的政府改革运动，又称新公共管理运动，其基本精神是借鉴工商企业和市场化方法，有人甚至提出建立“企业家政府”。在这场运动中，政府人事管理也发生很大变化，现代意义的人力资源管理模式逐渐被引入政府部门，这些被称为公共人力资源管理变革。变革的表现主要有：①实行弹性化的任用制度；②放松规制，由刚性管理变为弹性管理；③实行谈判工资制；④绩效管理和绩效工资出现；⑤放松规制；⑥注重人力资源开发。

7. 培训

答:公务员培训指国家有关机关根据经济社会发展的需要、职位的要求和提高公务员素质的需要，通过各种形式，有计划有组织地对公务员进行的政治理论、文化知识、科学技术和操作技能等方面的培养和训练。参加培训既是公务员的一项权利，也是一项义务。公务员培训的原则包括理论联系实际、学用一致、按需施教、讲求实效和注重能力建设等。根据公务员法的规定，公务员培训的种类包括：初任、任职、专门业务、更新知识和提高工作能力的在职、专业技术培训。公务员培训情况、学习成绩作为公务员考核的内容和仟职、晋升的依据之一。

一、概念题

1人力资源

答：人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或是具有智力劳动和体力劳动的能力的人的总和。它涉及两个方面：①数量，是指拥有劳动能力的人口数量、投身有用工作的人口比例及实际劳动量；②质量，是指最能体现人的体力和脑力状况的生理素质和科学文化素质以及这二者的综合。与物质资源和其他生物资源相比，人力资源的特点有：生物性、能动性、时效性、智力性、再生性和社会性。

2公共人力资源管理

答：公共人力资源管理是指公共组织为实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等进行管理的一系列活动的总和。其主要内容包括：①职务分析；②人员招聘；③人员培训与开发；④绩效评估；⑤薪酬管理。

3公务员制度

答：公务员制度是指通过制定法律和规章，依法对政府中行使国家行政权力、执行国家公务的人员进行科学管理的一种人事制度。公务员制度是传统中主流的公共人事管理制度，也是唯一完整的制度，它几乎包括了所有人事管理的职能。同时，它是占统治地位的组织文化，支配着公共部门人事管理的实践活动。公务员制度的建立是对政治恩赐制度所造成的“政党分肥”、政府工作动荡不安和因缺乏专业技能而造成的低效率的一种否定。公务员制度的设计基于两个目标：推进行政效率和保障公务员的权利。

4职务分析

答：职务分析又称工作分析，是指对某一特定的职务做出明确规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。它是全面了解一个职务的管理过程，是对该职务的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。职务分析旨在确保：职务分类适当，招聘和选拔过程能够建立在对该工作所需知识、技能和能力标准的精确理解的基础上，能够开发有助于提高工作绩效的培训项目。职务分析是公共人力资源管理中的一个基础性工作，它直接关系到公职人员工作效率的提高和其他一系列人力资源管理环节的科学开展。因此，任何组织想要建设健全的人力资源管理系统，都必须下大力气做好这一阶段的工作。

5公务员

答：根据《公务员法》的规定，我国的公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。公务员的义务包括：①模范遵守宪法和法律；②按照规定的权限和程序认真履行职责，努力提高工作效率；③全心全意为人民服务，接受人民监督；④维护国家的安全、荣誉和利益；⑤忠于职守，勤勉尽责，服从和执行上级依法作出的决定和命令；⑥保守国家秘密和工作秘密；⑦遵守纪律，恪守职业道德，模范遵守社会公德；⑧清正廉洁，公道正派；⑨法律规定的其他义务。其权利包括：①获得履行职责应当具有的工作条件；②非因法定事由、非经法定程序，不被免职、降职、辞退或者处分；③获得工资报酬，享受福利、保险待遇；④参加培训；⑤对机关工作和领导人员提出批评和建议；⑥提出申诉和控告；⑦申请辞职；⑧法律规定的其他权利。

6《公务员法》

答：《公务员法》于2005年4月颁布并于2006年1月1日起正式实施。它是为了规范公务员的管理，保障公务员的合法权益，加强对公务员的监督，促进公务员正确履职尽责，建设信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的高素质专业化公务员队伍，根据宪法制定的法律。它对规范行政主体、加强公务员队伍建设产生了重要影响，标志着我国公务员制度进入了成熟期。与西方国家的公务员制度相比，我国公务员制度不搞政治中立，坚持党管干部的原则，没有政务官与事务官之分。

7公共人力资源管理变革

答：公共人力资源管理变革主要是指公共人力资源管理模式等的变革。传统公共部门的人事管理模式与科层制相适应，适合于工业社会，但并不适合当今的信息时代。20世纪80年代开始，西方国家掀起了一场规模庞大的政府改革运动，在这场运动中，人事管理也发生了巨大变化，现代人力资源模式逐渐被引入公共部门，即公共人力资源管理变革。国外公共人力资源管理变革的特点包括：①运用合同聘任制，实行弹性化的任用制度；②放松规制，由刚性管理变为弹性管理；③实行个人谈判工资制度；④进行工资体制改革，推行绩效管理和绩效工资；⑤改革僵化的职位分类制度和职业发展路线；⑥注重人力资源开发，根据职位要求对任职者进行培训教育；⑦下放人事管理权力，给予用人单位必要的管理手段。

二、简答题

1分析、理解人力资源的特点。

答:(1)人力资源的概念

人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。人力资源既有数量也有质量。数量是指拥有劳动能力的人口数量，投身有用工作的人口比例及实际劳动量。质量是指最能体现人的体力和脑力状况的生理素质和科学文化素质以及这两者的综合。

(2)人力资源的特点

与物质资源和其他生物资源相比，人力资源具有以下特点：

①生物性。

②能动性。人是有思想、有感情的，具有主观能动性，能够有目的、有意识地进行活动。人力资源的能动性主要表现在自我强化、知识和技术创新以及功利性的投向等三个方面。

③时效性。人力资源的形成、开发和利用都要受时间方面的限制。

④智力性。人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力，使器官得到延长、放大，从而使自身的功能大大扩大。而人的智力具有继承性，人的劳动能力随着时间的推移而得以积累、延续和增强。

⑤再生性。人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产而具有再生性，这决定了人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性。

⑥社会性。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归社会所有，而不是归于某一社会经济单位。

2. 比较分析传统人事管理与现代人力资源管理的差异。

答:人事管理与人力资源管理在一定程度上具有相近的含义，都是指为了实现管理目标而运用各种方法和技术对管理工作中所涉及的人或事进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。以前，大都用“人事管理”这一概念。随着时间的流逝和时代的发展，随着人事管理的内涵、外延、管理理念和管理方法的不断变化，传统人事管理与现代人力资源管理出现差别。基本差别如下：

(1)关于人性的假定不同

传统的人事管理以物为中心，把人看作是一种成本。管理的主要任务就是如何尽可能减少人工成本。现代人力资源管理视人为最核心的资本，认为人力资本的投资收益率高于其他形态资本的投资收益率。人是第一资源，是支配和利用其他资源的资源，是唯一可以连续投资、反复开发利用的关键性资源。

(2)工作的性质不同

传统的人事管理基本上属行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。人事部门扮演的是控制人工成本的“成本中心”的角色。而现代人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，扮演的是增加产出的“利润中心”的角色。

(3)管理内容不同

传统的人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程，人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇、申诉控告等构成了管理阶段的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则意味着雇佣关系的结束。人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的这些基本内容，而且纵深发展，大大拓宽了原有人事管理的内容，形成全方位的管理。

(4)管理部门的地位不同

传统人事管理把人事部门视作非生产、非效益部门，地位较低，且从事管理的人员进不了决策层。而现代人力资源管理部门已经成长为除了落实具体人事事务之外，还负责协调管理系统、提供决策预案的拥有咨询专业技术的中板性机构，且人力资源管理者不仅进入高层领导，还成为核心成员之一。

(5)管理方式和手段的不同

传统的人事管理强调标准化式的管理，管理手段较为刚性。主要运用行政命令的办法。而人力资源管理强调管理的人性化，理解员工的需要，采取柔性的、参与式的民主管理，注重人文关怀。

传统人事管理被定义为将员工配置到组织中适当职位的一套具体程序或功能，与此相适应，传统人事管理职能主要有如下几个：一是工作分析，即明确工作的核心要素以及完成工作所需的技能；二是对职位进行分类，即根据一套既定的工作名称和头衔等级规则定义不同的岗位；三是进行人员安排，包括招聘和安排职位；四是为员工提供岗位培训；五是对工作岗位进行重新设计。如图6-1所示。

政府工作环境中的人事职能已逐渐超越了图6-1所列出的传统内涵，甚至名称也由“人事管理”变成了“人力资源管理”。如图6-2所示

图6-2重建人力资源管理

现代人力资源管理与传统人事管理的区别主要体现在：传统人事制度的一个核心目标是防止管理层的权力滥用，保护员工的利益，维护制度的公正。而现代人力资源管理中管理者成了顾客，人事制度应该为他们服务，以便使管理者能更好地服务干大众。传统人事制度强调的是控制，现代人力资源管理强调的是灵活性；传统人事制度关注的是保证程序的统一，现代人力资源管理关注的则是目标的实现；传统人事制度把员工视为劳动力，现代人力资源管理把员工视为组织的重要资源；管理制度所扮演的角色也逐渐由保护者转变成了激励。

3列举职务分析的基本程序与内容。

答:(1)职务分析的概念

职务分析又称工作分析，是指对某特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务需要有什么样的行为的过程。是全面了解一个职务的管理过程，是对该职务的工作内容和工作规范(任职资格)的描述和研究过程。即制定职务说明和职务规范的系统过程。

(2)职务分析的内容

具体地说，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，对该职务的工作从6个方面开展调查研究：工作内容(What)、责任者(who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)、为什么要这样做(Why)等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述，最后整理成文的过程。

(3)职务分析的基本程序

①目标选择与组织。要解决以下几个问题：确定所获取工作信息的使用目的；确定职务分析时信息收集的类型和范围；选择职务分析人员；取得各管理层次和有关人员的认同和合作:制定规范用语。

②制定职务分析的计划和方案。包括以下几个方面：制定职务分析的计划；选择分析的目标职务；信息来源的选择；信息收集方法的选择。

③信息的收集和分析。任务是按照规定的程序和方法收集工作信息，信息收集的内容应根据前面已确定的职务分析的目的而定。

④结果表达。任务就是把前一阶段的分析结果用文字的形式表达出来，使它成为可以使用的管理文件，也就是编写职务说明书。

⑤结果的运用。主要工作是根据职务分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，并培训文件的使用者，使他们能够按照文件的具体规定实施管理，使职务分析的成果运用到工作实际中去。

4. 分析提高面试工作质量的方法。

答:面试是经常被使用的选拔工具。按照面试的人员及方式，常用的面试可分为5种：个人面试、小组面试、测验面试、组合式面试和渐进式面试。按照面试的内容，可分为结构化面试和非结构化面试。按照提出问题的切入点，可以分为一般面试、行为面试、状态面试。此外，还有一种情景模拟面试方法，包括：角色扮演、公文筐、无领导小组讨论、案例分析等。

为提高面试工作的质量，面试要做好以下几项工作：

(1)面试的准备，如确定面试主考官、设计面试提纲、制定面试评价表等。

(2)控制面试过程。

(3)面试结果的处理。

(4)避免面试过程的评价误差。

5. 通过具体实例分析说明如何实施对求职人员的背景调查。

答:(1)背景调查就是通过打电话、要求工作申请人提供推荐信或到求职者现在或原来工作单位实地考察等方式对求职者的个人资料进行验证。通过调查，可以使组织掌握申请者的教育和工作履历，个人品质和人际交往能力，从事工作的能力以及过去或现在的工作单位重新雇用申请人的意愿等信息。

(2)运用背景调查的方法来了解求职者的真实信息，应该遵循以下的原则：

①只调查与工作相关的情况；

②在进行调查之前，要征得求职者的书面同意以尊重其个人隐私权。

③调查中要忽略对求职者的个性主观评价内容；

④要充分估计背景资料来源的可信程度；

⑤要求对方尽可能使用公开记录来评价申请人的工作情况和个人品行；

⑥要运用合法的手段调查申请人的有关情况，特别要注意了解申请人离开原单位的原因。

6列举培训需求分析包含的层次。

答:(1)培训需求分析就是对组织的未来发展、任务的内容以及人员个人情况进行分析，来发现培训需求。

(2)培训需求分析包含三个层次，具体如下：

①组织层面的分析。指依据组织战略、目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析并找出组织中存在的问题进而探究问题的根源，以确定培训是否是解决此类问题的最有效方法。

②仟务层面的分析。指通过查阅职位说明书或仟职资格标准等来具体分析完成某一项工作需要的技能，了解员工有效完成该项任务必须做什么以及如何做，需要什么样的素质，找出差距，确定培训需求。

③个人层面的分析。指将人员目前的实际工作绩效与组织的人员绩效标准进行对照，或者将人员现有的技能水平与预期未来对人员技能的要求进行对照，发现两者之向是否存在差距。

7列举并分析一个有效的绩效评估系统应满足的要求。

答:(1)绩效评估就是运用综合的指标体系对人员履行岗位职责所产生的工作业绩、工作能力、工作态度进行考察、测定和评价的过程，即组织根据岗位绩效目标来比较和评价人员在一个确定的绩效周期内完成岗位职责、实现绩效目标程度的过程。

(2)一个有效的考核系统应该满足五个方面的要求，内容为。

①敏感性。指绩效评估系统具有区分工作效率高的人员和工作效率低的人员的能力。否则既不利于组织进行管理决策，也不利于人员的自身发展，而只会挫伤管理人员和职员的积极性。

②可靠性。指评价者判定评价的一致性，即不同的评价者对同一个人员所做的评价基本相同。

③准确性。指应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，以确定一项工作成败的界限。

④可接受性。指绩效评估体系得到各级管理人员和职员的支持。

⑤实用性。指考核系统的设计、实施和结果利用要考虑其收益必须大于成本。

8. 联系实际，分析行为主义理论对人力资源管理的意义。

答:(1)20世纪20年代至40年代是行为主义理论的时代。行为主义的早期为人际关系学派，是通过霍桑实验而形成的。其代表人物是梅奥，主要观点有：

①人是“社会人”而不是“经济人”；

②生产效率在很大程度上取决于人的工作态度或士气；

③“非正式组织”对职工的积极性有很大影响。

(2)人际关系理论奠定了行为科学理论的基础，此后产生了许多有代表性的行为主义理论，包括：

①马斯洛的需要层次理论。认为人的需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个房次，管理工作必须把满足人的需要作为根本出发点。

②赫茨伯格的双因素理论。认为影响人的行为的因素有两类，即激励因素和保健因素，管理者要充分调动人的积极性，应把重心放在激励因素上面。

③弗鲁姆的期望价值理论。认为各种激励因素作用的大小，取决于人们对他所期望得到的结果的全部预期价值及他认为得到结果的概率，这就要处理好三种关系：个人努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。

④麦格雷戈的X－Y理论。把传统管理理论归结为X理论，把建立在对人信任基础，主张通过诱导、鼓励的方式调动人的积极性的管理理论归纳为Y理论。

⑤布莱克和穆顿的“管理方格图”理论。认为领导对工作或对人的关心程度，可通过纵横坐标图表示出来，从而形成有纵横81个方格的图形。

总之，行为科学运用心理学、社会学和人类学等理论研究人们行为的动机、人们对外界刺激的反应等，以求在组织内部妥善处理人际关系，减少冲突。

9比较分析中西方公共人力资源管理变革的原因、主要内容。

答:(1)国外公共人力资源管理变革的背景及原因

传统公共部门的人事管理模式是与科层制相适应的，其中的典型代表便是国家公务员制度。这种制度立足于政治中立和职务常任，有利于培养雇员忠于职守的精神，有利于政府工作的稳定性和连续性，也有利于公务员公平执法。但是也存在严重的弊端：

①是刻板的规章制度和集权化的控制模式必然压抑人的自主性和创造精神，影响人的积极性；

②是由于晋升的内部循环和僵化的科层制度使政府难以适应快速发展的社会需要；

③是论资排辈的晋升办法使优秀人才难以脱颖而出；

④是烦琐的人事规则容易导致政府的繁文缛节和低效率。这种人事管理方式适合于工业社会，但不适合当今的信息时代。20世纪80年代开始，西方国家掀起了一场规模庞大的政府改革运动，又称为新公共管理运动。其基本精神就是借鉴私营部门和市场化方法，有人甚至提出建立“企业家政府”。在这场运动中，人事管理也发生了巨大变化，现代人力资源管理模式逐渐被引入到公共部门。

(2)国外公共人力资源管理改革的主要内容

①实行弹性化的任用制度。最典型的是合同聘用制的运用。

②放松规制，由刚性管理变为弹性管理。表现在两个方面，一是简化人事规则，废除过时的、多余的和过细的程序性和形式化规则。二是指行政机构在经过授权或批准后，在人力资源管理中可以根据实际情况和需要，具有某些不受规则限制的“豁免权”。

③实行谈判工资制。公务员不仅可以通过公务员工会与政府集体谈判工资报酬，在新公共管理运动中更是发展出了个人谈判工资制度，即在与政府雇员签署聘用合同之前，被雇者可以就自己的工资报酬与政府进行一对一的谈判。

④推行绩效管理和绩效工资。新公共管理运动倡导以结果为导向，其重要的一环就是要建立和完善绩效管理制度，实行绩效工资制度。

⑤改革僵化的职位分类制度和职业发展路线。

⑥注重人力资源开发。即注重有利于提高工作效率的内容，培训与提高公务员的潜在能力相结合，对不同层次和类型的公务员制定不同的培训计划。

⑦下放人事管理权力。把人事管理权力下放给执行机构的负责人，如编制数额、用人权、工资的决定权、奖金的发放、解雇权等。

(3)中国公共人力资源管理变革的背景及原因

我国传统的干部管理制度是典型的人事管理模式，是革命战争年代延续下来的，存在着诺如管理对象笼统庞杂、管理权限过分集中、管理方式陈旧单一、管理制度不健全等弊端。改革开放以后，我们对这一制度进行了改革，如废除干部任职终身制、适当下放管理权力、提出干部队伍“四化”(即革命化、年轻化、知识化、专业化)、提出尊重知识尊重人才的理念。总的来说，目前我国公共人力资源管理还未完全摆脱传统人事管理的窠臼，存在的问题主要有：

①没有进行整体性的人力资源管理体系的构建，头痛医头，脚痛医脚，导致人力资源管理工作支离破碎，难以发挥其在组织管理中的系统整合和提升效能的功能。

②人力资源管理的基础工作薄弱，难以进行规范化和科学化管理，进而阻碍了管理的深化变革。

③没有形成以绩效为本的现代人力资源管理理念。重过程轻结果；不求有功，但求无过；官僚主义，办事拖拉。

④重使用轻开发的传统用人观念仍然存在。

⑤人事管理权力过于集中，管人与管事相脱节，用人单位缺乏调节和激励员工行为的必要手段。

⑥业务部门主管缺乏人力资源管理的技能。

(4)中国公共人力资源管理变革的主要内容

为适应我国社会经济发展的要求，应借鉴和参考国际上其他国家和企业的经验，以改革促进我国公共部门从传统的人事管理向现代的人力资源管理过渡。具体内容如下：

①把先进的管理理念引入公共部门，变传统的人事管理为现代意义的人力资源管理

②从管理的基础工作抓起，整体配套，系统推进。需要从基础工作做起，为人力资源管理构建一个规范的操作平台。此外，还应把人力资源管理当作一个系统来建设，克服那种急功近利和断章取义的取向。

③下放人事管理权力。适当下放人事管理权力在改革中是不可避免的。

④有选择地借鉴企业和市场化方法，改造公共人力资源管理。通过引入私营部门的管理理论、管理技术来克服传统人事管理制度的某些固有弊端，谋求更具灵活性和适应性的人力资源管理。

⑤树立以绩效为导向的管理理念。有几点值得注意：第一，提高认识，大力倡导讲实话、求实效的工作作风，形成一种以绩效为本的管理文化；第二，做好岗位分析工作，简化工作程序，制定工作标准和服务承诺；第三实施绩效评估；第四，实施业绩与报酬、培训和职务升降等挂钩。

⑥实施立足于能力和素质的人力资源开发。第一，要建设学习型组织。这是信息时代的要求。第二，改变传统集中运动式的培训方式。有必要对任职人员的能力结构进行定位，然后针对其中的不足实施培训。第三，培训立足于任职人员的综合素质的提高。为了提高对外部环境的适应性，当代的组织设计趋向于扁平化和柔性化。提倡工作的整体性和团队结构，这就要求组织成员比高度分工时代具有更好的综合素质结构。

⑦培育公共伦理，弥补硬性管理之不足。指要根据人的内在需要的变化，实施有针对性的管理行为，健全各种管理制度，综合运用物质激励和精神激励。

二、思考题

1分析、理解人力资源的特点。

答：人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或是具有智力劳动和体力劳动的能力的人的总和。它涉及两个方面，即数量和质量。数量是指拥有劳动能力的人口数量、投身有用工作的人口比例及实际劳动量；质量是指最能体现人的体力和脑力状况的生理素质和科学文化素质以及这二者的综合。与物质资源和其他生物资源相比，人力资源具有以下几方面特点：

（1）生物性。人力资源的载体是人，从而决定了它是有生命的、“活”的资源，与人的自然生理特征息息相关。

（2）能动性。这是人力资源的一个最重要的特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别。人力资源的能动性主要表现在自我强化、知识和技术创新以及功利性的投向等三个方面。

（3）时效性。人力资源的形成、开发和利用都要受时间方面的限制。

（4）智力性。人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力，使自身的功能大大扩展。人的智力具有继承性，人的劳动能力随着时间的推移而得以积累、延续和增强。

（5）再生性。人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产而具有再生性，这决定了人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性。除了遵循一般生物规律之外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。

（6）社会性。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归社会所有，而不是归于某一社会经济单位。

2比较分析传统人事管理与现代人力资源管理的差异。

答：传统人事管理与人力资源管理在一定程度上具有相近的含义，都是指为了实现管理目标而运用各种方法和技术对管理工作中所涉及的人或事进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。但二者之间也存在着一些差别，主要体现在以下几个方面：

（1）关于人性的假定不同：

①传统的人事管理以物为中心，把人看作一种成本，管理的主要任务是如何尽可能地减少人工成本。

②现代人力资源管理视人为最核心的资本，认为人力资本的投资收益率高于其他形态资本的投资收益率。

（2）工作的性质不同：

①传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。人事部门扮演的是控制人工成本的“成本中心”的角色。

②现代人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，扮演的是增加产出的“利润中心”的角色。并且，由于人在生产中的重要性突出，人力资源越来越多地进入了组织的战略决策领域。

（3）管理内容不同：

①传统的人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程，人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇等属于管理阶段的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则意味着雇佣关系的结束。

②现代人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的基本内容，而且向纵深发展，大大拓宽了原有人事管理的内容，如知识管理、文化管理、业务流程再造等，形成了全方位的管理。

（4）管理部门的地位不同：

①传统人事管理把人事部门视作非生产、非效益部门，地位较低，且从事管理的人员进不了决策层；传统的人事管理的职责主要由人事部门承担，造成了管人与管事的脱节。

②现代人力资源管理部门已经成长为除了落实具体人事事务之外，还负责协调管理系统、提供决策预案的拥有咨询专业技术的中枢性机构，且人力资源管理者不仅能够进入高层领导，还可以成为核心成员之一。人力资源管理强调它的放射性和渗透性，强调各部门主管承担人力资源管理的主要职责，实现管人与管事的合理统一。人力资源部门与各业务部门形成战略同盟关系，为各部门提供智力支持。

（5）管理方式和手段的不同：

①传统的人事管理强调标准化的管理，管理手段较为刚性，主要运用行政命令的办法。

②现代人力资源管理强调管理的人性化，理解员工的需要，采取柔性的、参与式的民主管理，注重人文关怀。

3列举职务分析的基本程序与内容。

答：职务分析又称工作分析，是指对某一特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务所需要的行为的过程。它是全面了解一个职务的管理过程，是对该职务的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

（1）职务分析的基本程序：

①目标选择与组织。这一阶段主要应解决以下几个问题：确定所获取工作信息的使用目的，确定职务分析时信息收集的类型和范围，选择职务分析人员，取得各管理层次和有关人员的认同和合作，制定规范用语。

②制定职务分析的计划和方案。这一阶段的工作主要包括：制定职务分析的计划，选择分析的目标职务，选择信息来源，选择信息收集的方法。

③信息的收集和分析。这一阶段的任务是按照规定的程序和方法收集工作信息，信息收集的内容应根据前面已确定的职务分析的目的而定。

④结果表达。这个阶段的任务就是将前一阶段的分析结果用文字的形式表达出来，使它成为可以使用的管理文件，即编写职务说明书。

⑤结果的运用。这个阶段的主要工作是根据职务分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，并培训文件的使用者，使其能够按照文件的具体规定实施管理，将职务分析的成果运用到工作实际中。

（2）职务分析的内容：

职务分析是全面收集某一职务的有关信息，对该职务的工作从六个方面开展调查研究，即工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作、为什么要这样做，然后再将该职务的任务要求进行书面描述，最后整理成文的过程。

4分析提高面试工作质量的方法。

答：面试是指在特定的时间和地点，由面试者和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互观察、相互沟通的过程，是一种经常被使用的选拔工具。许多组织在决定录用人员之前，都必须与申请人面谈一次。为提高面试工作的质量，面试要做好以下几方面的工作：

（1）面试的准备：

①面试之前，要制定出面试指南，包括面试团队的组建、面试提问的分工和顺序、面试提问技巧、面试评分方法。

②准备面试问题，具体做法包括：

a．分析该空缺岗位所需要的才能。

b．分析专业技能与综合能力各自占的比重。

c．分析综合能力包括的内容及占比等。

d．用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。

e．根据才能分析和评价要素权重准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出。

③确定评估方式，包括确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表等。

④培训面试考官，包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等，只有面试考官掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的有效实施，保证面试结果的科学性和客观性。

（2）控制面试过程：

①在关系建立阶段，面试考官可以从应聘者可以预料到的问题发问，如工作经历、文化程度等，消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。

②在导入阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍自己的经历，进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。

③在核心阶段，面试者通常要应聘者讲述一些关于核心胜任力的实例。面试考官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。

④在确认阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。

⑤在结束阶段，面试考官完成所有预计的提问之后，应给应聘者一份机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否有需要补充说明的事项。

（3）面试结果的处理：

①综合评价，将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识，并给出面试结论。

②面试结果的存档。面试结束后，将有关面试的资料备案。这些资料体现用人单位对新员工的首次全面性的评价，是用人单位对新员工系统考评的开始。

（4）避免面试过程的评价误差：

面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备，同时，要注重面试礼仪，不管应聘者通过与否，都应及时通知结果。

5通过具体实例分析说明如何实施对求职人员的背景调查。

答：背景调查是指通过打电话、要求工作申请人提供推荐信或到求职者现在或原来工作单位实地考察等方式对求职者的个人资料进行验证。通过调查，可以使组织掌握申请者的教育和工作履历、个人品质和人际交往能力、从事工作的能力以及过去或现在的工作单位重新雇用申请人的意愿等信息。具体实例略。

运用背景调查的方法来了解求职者的真实信息，应该遵循以下原则：只调查与工作相关的情况；在进行调查之前，要征得求职者的书面同意以尊重其个人隐私权。调查中要忽略对求职者个性的主观评价内容；要充分估计背景资料来源的可信程度；要求对方尽可能使用公开记录来评价申请人的工作情况和个人品行；要运用合法的手段调查申请人的有关情况，特别要注意了解申请人离开原单位的原因。

6列举培训需求分析包含的层次。

答：培训需求分析是指对组织的未来发展、任务的内容以及人员个人情况进行分析，以发现培训需求。培训需求分析包含三个层次，具体如下：

（1）组织层面的分析，是依据组织战略、目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析并找出组织中存在的问题进而探究问题的根源，以确定培训是否是解决此类问题的最有效方法，分析的目的在于揭示组织中哪个部门需要培训以及在什么背景下进行培训。

（2）任务层面的分析，是通过查阅职位说明书或任职资格标准等来具体分析完成某一项工作需要的技能，了解员工有效完成该项任务必须做什么以及如何做，需要什么样的素质，找出差距，确定培训需求，弥补不足，其目的在于揭示与绩效有关的工作的详细内容、标准，以及为了有效完成工作任务所应具备的知识、技能等。

（3）个人层面的分析，是将人员目前的实际工作绩效与组织的人员绩效标准进行对照，或者将人员现有的技能水平与未来对人员技能的要求进行对照，发现二者之间是否存在差距。

7列举并分析一个有效的绩效评估系统应满足的要求。

答：绩效评估是一个系统的过程。它不仅包括应用某种方法考核人员的工作绩效这一核心过程，而且还包括组织文化、组织战略以及人力资源政策对考核的影响等方面，同时也把评估结果的反馈和人员培训与开发紧密联系起来。

（1）绩效评估系统，一般由三部分组成：

①定义绩效，是指界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，是绩效考核的基础和关键。

②考核绩效，是考核系统的主体部分，表现为制定出一个切实可行的、健全的考核方案并实施考评过程。

③反馈绩效，是指向被考核人反馈其工作绩效评估结果。

（2）一个有效的考核系统应该满足以下五个方面的要求：

①敏感性。指绩效评估系统具有区分工作效率高和工作效率低的人员的能力，否则既不利于组织进行管理决策，也不利于人员的自身发展，而只会挫伤管理人员和职员的积极性。

②可靠性。即评价者判定评价的一致性，是指不同的评价者对同一个人员所做的评价应基本相同。

③准确性。指应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，以确定一项工作成败的界限。

④可接受性。指绩效评估体系得到各级管理人员和职员的支持。

⑤实用性。指考核系统的设计、实施和结果利用要考虑其收益必须大于成本。

8联系实际，分析行为主义理论对人力资源管理的意义。

答：（1）行为主义理论的产生：

20世纪20至40年代是行为主义理论的时代。行为主义的早期为人际关系学派，是通过霍桑实验而形成的。其代表人物是梅奥，主要观点有：

①人是“社会人”而不是“经济人”。

②生产效率在很大程度上取决于人的工作态度或士气。

③“非正式组织”对职工的积极性有很大影响。

（2）代表性的行为主义理论。人际关系理论奠定了行为科学理论的基础，此后产生了许多有代表性的行为主义理论，包括：

①马斯洛的需要层次理论。该理论认为人的需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，管理工作必须把满足人的需要作为根本出发点。

②赫茨伯格的双因素理论。该理论认为影响人的行为的因素有两类，即激励因素和保健因素，管理者要充分调动人的积极性，应把重心放在激励因素上面。

③弗鲁姆的期望价值理论。该理论认为各种激励因素作用的大小，取决于人们对他所期望得到的结果的全部预期价值乘以他认为得到结果的概率，这就要处理好三种关系：个人努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。

④麦格雷戈的X-Y理论。该理论把传统管理理论归结为X理论，把建立在对人信任的基础上，主张通过诱导、鼓励的方式调动人的积极性的管理理论归纳为Y理论。

⑤布莱克和穆顿的“管理方格图”理论。该理论认为领导对工作或对人的关心程度，可通过纵横坐标图表示出来，从而形成有纵横81个方格的图形。

（3）行为主义理论对人力资源管理的意义：

行为科学运用心理学、社会学和人类学等理论研究人们行为的动机、人们对外界刺激的反应等，以求在组织内部妥善处理人际关系，减少冲突，发挥人的积极性，为日后人力资本理论的形成奠定了理论基础，对人力资源管理学科的发展起到了十分重要的作用。

9比较分析中西方公共人力资源管理变革的原因、主要内容。

答：（1）国外公共人力资源管理变革的原因。传统公共部门的人事管理模式是与科层制相适应的，其中的典型代表便是国家公务员制度。这种制度立足于政治中立和职务常任，有利于培养雇员忠于职守的精神，有利于政府工作的稳定性和连续性，有利于公务员公平执法。但是也存在严重的弊端，具体包括：

①刻板的规章制度和集权化的控制模式压抑人的自主性和创造精神，影响人的积极性。

②由于晋升的内部循环和僵化的科层制度使政府难以适应快速发展的社会需要。

③论资排辈的晋升办法使优秀人才难以脱颖而出。

④繁琐的人事规则容易导致政府的繁文缛节和低效率。

（2）国外公共人力资源管理改革的主要内容：

①实行弹性化的任用制度。其中最典型的是合同聘用制的运用。

②放松规制，由刚性管理变为弹性管理。这表现在两个方面：

a．简化人事规则，废除过时的、多余的和过细的程序性和形式化规则。

b．行政机构在经过授权或批准后，在人力资源管理中可以根据实际情况和需要，具有某些不受规则限制的“豁免权”。

③实行谈判工资制。公务员不仅可以通过工会与政府集体谈判工资报酬，在新公共管理运动中更是发展出了个人谈判工资制度，即在与政府雇员签署聘用合同之前，被雇者可以就自己的工资报酬与政府进行一对一的谈判。

④推行绩效管理和绩效工资。新公共管理运动倡导以结果为导向，其重要的一环就是建立和完善绩效管理制度，实行绩效工资制度。

⑤改革僵化的职位分类制度和职业发展路线。采取不同措施打破了公务员任用方面僵化的局面，突破了原有职位分类制度的制约。

⑥注重人力资源开发。这有利于提高工作效率的内容，培训与提高公务员的潜在能力相结合，对不同层次和类型的公务员制定不同的培训计划。

⑦下放人事管理权力。这是指将人事管理权力下放给执行机构的负责人。

（3）我国公共人力资源管理变革的原因。总的来说，目前我国公共人力资源管理还未完全摆脱传统人事管理的弊端，存在的问题主要有：

①没有进行整体性的人力资源管理体系的构建，导致人力资源管理工作支离破碎，难以发挥其在组织管理中的系统整合和提升效能的功能。

②人力资源管理的基础工作薄弱，难以进行规范化和科学化管理，进而阻碍了管理的深化变革。

③没有形成以绩效为本的现代人力资源管理理念。重过程、轻结果，不求有功，但求无过；官僚主义，办事拖拉等。

④重使用、轻开发的传统用人观念仍然存在。

⑤人事管理权力过于集中，管人与管事相脱节，用人单位缺乏调节和激励员工行为的必要手段。

⑥业务部门主管缺乏人力资源管理的技能。

（4）我国公共人力资源管理变革的主要内容。为适应社会经济发展的要求，我国公共部门需要从传统人事管理向现代人力资源管理过渡，具体内容如下：

①把先进的管理理念引入公共部门，变传统的人事管理为现代意义的人力资源管理。同时，不否定管理的规范化和标准化的建构，做到人性化与规范化同步，柔性管理与刚性管理并重，提升人力资源管理的价值。

②从管理的基础工作抓起，整体配套，系统推进。从基础工作做起，为人力资源管理构建一个规范的操作平台。此外，还应把人力资源管理当作一个系统来建设，克服急功近利和断章取义的取向。

③下放人事管理权力。这主要是指下放具体的人事执行和操作层面的制度和方法的权力，保持一定的相对集中，以保证全国公共管理的基本规范。

④有选择地借鉴企业和市场化方法，改造公共人力资源管理。通过引入私人部门的管理理论、管理技术来克服传统人事管理制度的某些固有弊端，谋求更具灵活性和适应性的人力资源管理。

⑤树立以绩效为导向的管理理念。具体措施包括：

a．提高认识，大力倡导讲实话、求实效的工作作风，形成一种以绩效为本的管理文化。

b．做好岗位分析工作，简化工作程序，制定工作标准和服务承诺。

c．实施绩效评估。

d．实施业绩与报酬、培训和职务升降等挂钩。

⑥实施立足于能力和素质的人力资源开发。具体措施包括：

a．建设学习型组织。

b．改变传统集中运动式的培训方式。

c．培训立足于任职人员的综合素质的提高，提倡工作的整体性和团队结构。

⑦培育公共伦理，弥补硬性管理之不足。具体措施包括：

a．把一些成熟的、重要的公职人员的伦理上升到法律的高度。

b．克服长期以来教化式的灌输，把公共伦理精神的培育渗透到现实生活中。

c．从传统文化中吸取精华，让中国伦理精髓得以发扬光大，重现其心灵启迪价值。

d．完善公共物品和公共服务供给体系，切实让社会公众感觉到公共服务给自己带来的福利。